降低物流成本的關(guān)鍵——實現(xiàn)“第三利潤源泉”
瓦楞紙箱的物流活動主要包括采購物流環(huán)節(jié)、生產(chǎn)物流環(huán)節(jié)和銷售物流環(huán)節(jié)三個方面。要做到有效降低瓦楞紙箱的物流成本，就要做好這三方面的成本管理。
一般情況下，對瓦楞紙箱企業(yè)來說，物流主要是指銷售物流。在這一方面企業(yè)已經(jīng)開始重視起來，很多企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)中將物流設為獨立的物流部。此外，瓦楞紙箱的采購物流環(huán)節(jié)主要是指原紙采購物流，生產(chǎn)物流環(huán)節(jié)則包括整個瓦楞紙箱生產(chǎn)過程中的物流行為。這部分物流費用，對瓦楞紙箱企業(yè)來說常常被列入企業(yè)的生產(chǎn)成本中，其實這樣不利于企業(yè)的成本管理。
瓦楞紙箱企業(yè)在進行物流成本管理時，必須要明確管理的目的，做到有的放失。物流成本是個系統(tǒng)工程，首先要明確物流成本的構(gòu)成，從原來財務成本費用中剝離出屬于物流成本的部分，分析和比較物流成本與生產(chǎn)成本，物流費用與其他費用之間的關(guān)系，切實掌握物流系統(tǒng)的成本。瓦楞紙箱企業(yè)的物流成本由采購物流、生產(chǎn)物流、銷售物流的顯性成本和隱性成本構(gòu)成。顯性成本存在于倉儲、裝卸、搬運、運輸、配送和信息傳遞等具體的基礎設施、設備資源和運作過程中，隱性成本存在于由于物流運作不暢導致的庫存費用增加所形成的資金利息成本、庫存資金占用的機會成本和市場反應慢的損失及管理不善造成的產(chǎn)品損失和損壞的成本。
物流成本受控的基本要素是明確成本現(xiàn)狀。要實現(xiàn)物流成本的降低，首先要掌握物流的實際情況，建立物流成本數(shù)據(jù)庫，對物流系統(tǒng)進行分析，有了基礎數(shù)據(jù)，就有了比較基礎，就可以發(fā)現(xiàn)物流中存在的主要問題并加以改進；有了比較基礎，就可以發(fā)現(xiàn)降低物流成本的環(huán)節(jié)，強化總體物流管理，從而依據(jù)物流成本計算結(jié)果，制定目標，確立物流管理戰(zhàn)略，建立新的物流系統(tǒng)。
這里羅列幾個物流成本控制的途徑，以便準確地進行物流成本管理。
一、加強庫存管理，合理控制存貨
加強庫存管理，合理控制存貨是物流成本控制的首要任務。企業(yè)存貨成本包括持有成本、訂貨或生產(chǎn)準備成本以及缺貨成本。存貨量過多，雖然能滿足客戶的需求，減少缺貨成本和訂貨成本，但是增加了企業(yè)的存貨持有成本；存貨量不足，雖然能減少存貨持有成本，但是又將不能正常滿足庫戶的需求而增大缺貨成本和訂貨成本。如何確定既不損害客戶服務水平，也不使企業(yè)因為持有過多的存貨而增加成本的合理存貨儲量，這就需要加強庫存控制。
二、比較分析物流成本管理法和活動標準管理法
（一）比較分析物流成本管理法
物流成本管理法包括橫向比較法、縱向比較法及預算與實際比較法。
1、橫向比較法
把瓦楞紙箱企業(yè)的采購物流、生產(chǎn)物流和銷售物流等各部分物流費用分別計算出來，然后進行橫向比較，看哪部分發(fā)生的物流費用*多或者異常多，據(jù)此詳細查明原因，堵住漏洞，改進管理方法，以便降低物流成本。
2、縱向比較法
把企業(yè)歷年的各項物流費用與當年的物流費用加以比較，如果增加了，分析增加的原因和改正無效物流費用。
3、預算與實際比較法
把企業(yè)當年實際開支的物流費用與制訂的物流預算進行比較，如果超支了，分析超支原因和超支環(huán)節(jié)，這樣便能掌握企業(yè)物流管理存在的問題和薄弱環(huán)節(jié)，然后根據(jù)物流成本的比較分析進行綜合評價，解決問題，從而加強物流成本管理。
（二）活動標準管理法
活動標準管理法（Activity Based Management），簡稱ABM，又稱為排除法，是指把物流相關(guān)的活動劃分為兩大類，一類是附加價值的活動，另一類是非附加價值的活動加以排除或盡量減少，就能降低物流成本，達到物流管理的目的。
另外，對物流的責任劃分一定要明確。關(guān)于物流的責任究竟在哪個部門，是物流部門還是其他部門？客觀地講，物流本身的責任在物流部門，但責任的源頭卻是銷售、制造和采購部門。以銷售物流為例，一般情況下，由銷售部門制訂銷售物流計劃，包括訂單的接收和送貨計劃安排均由企業(yè)的銷售部門制定，如生產(chǎn)出來的入庫產(chǎn)品不能及時出貨或出現(xiàn)過分頻繁、過少數(shù)量送貨都會造成物流費用的增加，這種浪費和損失，應該由銷售部門負責。分清責任有利于控制物流總成本，防止銷售部門隨意改變配送計劃或造成過多庫存，堵住無意義、不產(chǎn)生任何附加價值的物流活動。再就是采購部門，會因為唯恐脫貨影響生產(chǎn)而明哲保身，不分時機不分品種地多進貨，情愿多進一千，不愿放過一個，造成庫存流轉(zhuǎn)率低，物流成本增加，責任就應由采購部門負責。
三、借助現(xiàn)代化的信息管理系統(tǒng)控制和降低物流成本
目前許多大型瓦楞紙箱企業(yè)都采用ERP管理系統(tǒng)。助現(xiàn)代化的信息管理系統(tǒng)來控制和降低物流成本，一方面可使各種物流作業(yè)或業(yè)務處理能準確、迅速地進行，另一方面通過信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)匯總，進行預測分析，可控制物流成本發(fā)生的可能性。
四、通過采用物流標準化來進行生產(chǎn)物流管理
在進行瓦楞紙箱生產(chǎn)廠區(qū)規(guī)劃時，就要考慮到生產(chǎn)物流標準化，以滿足生產(chǎn)物流周轉(zhuǎn)需要，避免因面積過小影響到企業(yè)生產(chǎn)物流周轉(zhuǎn)的效率。廠區(qū)的規(guī)劃布局要便于人員和產(chǎn)品流動，一般按照瓦楞紙箱的生產(chǎn)工藝流程順序來進行合理布局，以達到整個生產(chǎn)物流周轉(zhuǎn)流通距離的*短化。
目前多數(shù)瓦楞紙箱企業(yè)選用地面物流輸送系統(tǒng)（俗稱地輥），并配備統(tǒng)一的托盤，來實現(xiàn)紙板存放和運輸，可大大提高生產(chǎn)效率，不會造成對紙板的損壞，保證生產(chǎn)物流系統(tǒng)流暢，從而降低生產(chǎn)物流成本。
五、通過實現(xiàn)供應鏈管理來降低企業(yè)采購物流成本
供應鏈管理（supply chain management）是物流發(fā)展過程中的產(chǎn)物，它是描述眾多的組織機構(gòu)（供應商、制造企業(yè)、分銷商和顧客）通過各種方式聯(lián)系到一起的術(shù)語。它不是指一個企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務流程，而是指從原材料的采購一直到*終消費者手中的全部過程。構(gòu)成供應鏈的要點有三個，即信息的共有化、對生產(chǎn)的靈活對應和構(gòu)筑供應鏈物流體系。供應鏈管理是從供應商開始，經(jīng)工廠企業(yè)和倉庫直至*終用戶的全部信息流、物質(zhì)流和服務流的完全系統(tǒng)化的管理方法。
控制物流成本不僅僅是企業(yè)追求物流的效率化，更主要應該考慮從產(chǎn)品生產(chǎn)到*終用戶整個供應鏈的物流成本效率化。隨著當今激烈的企業(yè)競爭環(huán)境，客戶除了對價格提出較高的要求外，更要求企業(yè)能有效地縮短商品周轉(zhuǎn)的時期，真正做到迅速、準確、高效地進行商品管理，要實現(xiàn)這一目標，僅僅是一個企業(yè)的物流體制具有效率化是不夠的，它需要企業(yè)協(xié)調(diào)與其他企業(yè)以及客戶、運輸業(yè)者之間的關(guān)系，實現(xiàn)整個供應鏈活動的效率化。因此降低物流成本不僅僅是企業(yè)物流部門或生產(chǎn)部門的事，也是銷售部門和采購部門的責任，亦即將降低物流成本的目標貫穿到企業(yè)所有職能部門之中。提高物流服務也是降低物流成本的方法之一，通過加強對客戶的物流服務，有利于銷售的實現(xiàn)，確保企業(yè)的收益。當然在保證提高物流服務的同時，又要防止出現(xiàn)過剩的物流服務，超過必要的物流服務反而會有礙物流效益的實現(xiàn)。
從供應鏈角度看，紙箱企業(yè)要協(xié)調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈中上游企業(yè)和下游終端用戶企業(yè)的關(guān)系，做到三位一體，實現(xiàn)從原料供應到成品交貨運行的理想狀態(tài)，提高整個體系的運行效率和質(zhì)量，建立標準采購供應模型，供應商是企業(yè)外部影響企業(yè)生產(chǎn)動作系統(tǒng)運行的*直接因素，也是保證企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量、價格、交貨期和服務的關(guān)鍵因素之一。因此，現(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)認識到了供應商對企業(yè)的重要影響作用，并把建立和發(fā)展與供應商的合作關(guān)系作為企業(yè)整個經(jīng)營戰(zhàn)略，尤其是將其作為生產(chǎn)動作戰(zhàn)略中的一個必不可少的重要部分。
六、利用物流外包來降低物流成本
物流業(yè)務外包是控制物流成本的重要手段。企業(yè)將物流外包給專業(yè)化的第三方物流公司，通過資源的整合、利用，不僅可以降低企業(yè)的投資成本和物流成本，而且可以充分利用這些專業(yè)人員與技術(shù)的優(yōu)勢，提高物流服務水平。筆者曾對我國一些成本上對物流有著一定依賴的大型企業(yè)進行過調(diào)查，物流成本在這些企業(yè)中占有相當大的比重，有很多企業(yè)的物流配送成本占了銷售成本的20%以上。他們均在實踐過程中通過不同形式的物流外包，從根本上降低了物流成本，并且使得服務質(zhì)量得以明顯上升，從而擺脫了過去一些企業(yè)中的怪圈，錢賺了不少，卻都為配送公司賺了。
大家都熟悉的樂百氏公司以制造桶裝純凈水、礦泉水聞名**，桶裝水的銷售過程的物流成本占有相當大的比重，物流配送費用占整個銷售成本的39%。隨著國內(nèi)和國外的經(jīng)濟環(huán)境的變化，特別是油價上升以及國家對超限超載的治理，使得企業(yè)面臨在物流配送方面很大的壓力，于是，他們選擇了物流外包，主要采取人員外包、貨物搬運外包、服務外包的方式，改變后物流配送費用在整個銷售成本中占的比重降到了6.5%。
綜上所述，物流成本控制是一個**、系統(tǒng)的工程，要建立全新的控制思想，從全局著眼，才能獲得較好的經(jīng)濟效益，物流“第三利潤源”作用才能真正發(fā)揮。
